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Wann der Raum offen ist in holakratischen Meetings – und wann nicht

Meetings in Holakratie funktionieren anders als konventionelle Meetings. Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, dass die Teilnehmer gerade zu Anfang der Praxis verunsichert darüber sind, wann sie sprechen dürfen, bzw. sollen und wann nicht. Dieser Artikel soll eine kurze Übersicht und einen Vergleich von Governance und Tactical Meetings geben und häufig auftretende Missverständnisse aus dem Weg räumen.

Governance Meetings

Insbesondere Governance Meetings sind relativ strikt reguliert, was bei vielen Teilnehmern am Anfang dazu führt, dass sie von der Gesprächsführung frustriert sind. Sie können nicht mehr jederzeit jedem geistigen Impuls folgen, sondern müssen lernen, sich selber zu disziplinieren und sich gelegentlich auf die Zunge zu beißen, wenn sie gerade nicht dran sind.

Der Gewinn dieser Disziplin ist, dass sich der Kreis auf die Prozessierung einer Spannung zur Zeit fokussieren kann. Das ist ungleich schwerer, wenn jeder nach Belieben das Wort ergreift – insbesondere, wenn es um tiefgreifende Veränderungen, wie die Anpassung von Erwartungen und Autoritäten geht. Insofern hilft die Einschränkung und die (korrekte) Grundannahme in Governance ist „ich muss meine Klappe halten – außer ich werde zum Sprechen aufgefordert“.

Daher sollte der Facilitator im Governance-Meeting besonders auf die Prozessphasen hinweisen, in denen frei gesprochen werden darf. Es gibt dafür nur zwei Fenster: im Schritt „Vorschlag vorstellen“ und im Schritt „Integration“.

Öffnung des Diskussionsraums bei „Vorschlag vorstellen“

Bei „Vorschlag vorstellen“ muss der Diskussionsraum bewusst geöffnet und auch ebenso bewusst wieder geschlossen werden. Wichtig: Der Raum wird nur dann vom Facilitator geöffnet, wenn der Vorschlagende explizit um Hilfe bei der Erstellung eines initialen Vorschlags gebeten hat, sonst nicht. Sobald der Facilitator irgendeinen Vorschlag hört, der sich danach anhört, dass er die Spannung des Agendapunktinhabers potentiell lösen kann, sollte er das beim Agendapunktinhaber durch Rückfragen verifizieren und dann sofort den Diskussionsraum wieder schließen, um mit dem Schritt „Verständnisfragen“ weiterzumachen.

Wir wollen an dieser Stelle dem Prozess nicht vorgreifen, indem Leute reagieren oder wir anfangen mögliche Einwände zu integrieren, etc. Wenn es für den Agendapunktinhaber gut genug ist, reicht es erst mal, um weiter zu machen. Wir wollen nicht in Perfektion sterben oder uns in einer endlosen Optimierungsschleife verrennen. Es braucht nur einen Startpunkt für den Prozess, mehr nicht.

Integration ist eine offene Diskussion

Der Schritt „Integration“ ist eine offene Diskussion. Der Facilitator sollte im Framing dieses Schrittes die Teilnehmer darauf hinweisen, dass sie sich jetzt alle entspannen und frei sprechen dürfen, nachdem sie sich in den vorigen Prozessschritten einschränken mussten. Hier darf nun jeder, der eine gute Idee hat, einfach reinspringen und helfen. Der Raum ist grundsätzlich offen, doch ohne explizite Einladung zum freien Sprechen stehen die Teilnehmer manchmal noch auf dem Schlauch. Daher sollte der Facilitator auf alle Fälle darauf hinweisen

Offener Raum in Tactical Meetings

Manchmal färbt die Erfahrung aus dem Governance Meeting auch auf das Tactical Meeting ab. Will sagen: die Teilnehmer beißen sich tendenziell auf die Zunge, weil sie nicht vom Facilitator gerügt oder unangenehm auffallen wollen. Beim Prozessschritt „Spannungen verarzten (Triage)“, bzw. „Agendapunkte prozessieren“ stellt zunächst der Spannungsinhaber seine Spannung vor und wird vom Facilitator gefragt, was er braucht. Hier ist der Raum standardmäßig offen für alle Wortbeiträge, die zum Lösen der Spannung dienlich sein können. Wenn ihr etwas wisst, das der Spannungsinhaber wissen sollte, dann wartet nicht, sondern ruft es rein, wenn es gerade passt.

Betrachte folgendes Beispiel:

Facilitator: „Nächster Punkt: „Broschüre“. Was brauchst Du, Jörg?“

Spannungsinhaber: „Meine Spannung ist, dass wir für unseren Großkunden INNOVO mal eine Neuauflage unser Produktbroschüre brauchen. Die ist mittlerweile veraltet. Ich schlage daher vor, dass die Rolle Marketing ein Projekt ‚Produktbroschüre ist überarbeitet und neu aufgelegt‘ übernimmt.  

Rolle Vertrieb: „Äh Moment mal, INNOVO ist gestern gerade abgesprungen. Wir sollten kein Marketingbudget versenken, um diese Spezialbroschüre für den Mülleimer zu produzieren.“

Spannungsinhaber: „Ah, ok, danke. Das wusste ich nicht. Dann hat sich meine Spannung soeben gerade von selbst erledigt.“

Dem Spannungsinhaber fehlen entscheidende Informationen, aber er weiß nicht. Eine andere Rolle hat diese Info. Wenn jetzt der Raum im Tactical Meeting standardmäßig geschlossen wäre, wäre das Gespräch folgendermaßen verlaufen:

Facilitator: „Nächster Punkt: „Broschüre“. Was brauchst Du, Jörg?“

Spannungsinhaber: „Meine Spannung ist, dass wir für unseren Großkunden INNOVO mal eine Neuauflage unser Produktbroschüre brauchen. Die ist mittlerweile veraltet. Ich schlage daher vor, dass die Rolle Marketing ein Projekt ‚Produktbroschüre ist überarbeitet und neu aufgelegt‘ übernimmt.

Rolle Vertrieb: „Äh Moment mal,…“

Facilitator: „Stopp, stopp, du darfst nicht einfach reinspringen. Jörg, ist das Projekt so richtig erfasst und hast du damit alles, was du brauchst?“

Spannungsinhaber: „Ja, danke.“

Vertrieb: [denkt sich im Stillen] „Holakratie ist beknackt!“ 

Im Tactical lieber „Vorteil laufen lassen“, wenn die Kollegen reingrätschen

Ein Gesprächsverlauf wie oben spottet dem gesunden Menschenverstand. Das kann nicht richtig sein. Aus diesem Grund lässt der Facilitator bei der Verarztung der Agenda wie ein guter Schiedsrichter immer erst mal Vorteil laufen, wenn ein Kollege reinspringt. Die Grundannahme ist erst mal immer, dass das er das in guter Absicht tut und bei der Lösung helfen will. Nur falls der Wortbeitrag letztlich nicht hilfreich zur Lösung der Spannung ist oder dem Spannungsinhaber den Fokus der Aufmerksamkeit mit seinen eigenen Themen klaut, unterbricht der Facilitator irgendwann:

Reingrätschender Kollege: „Bla, bla, bla, bla und dann könnten wir noch das folgende tun, bla, bla, bla…“

Facilitator: „Stopp mal eben.“ [wendet sich dem Spannungsinhaber zu] „Hilft dir das, was der Kollege da erzählt?“

Spannungsinhaber: „Ehrlich gesagt, nein.“ 

Facilitator: „Ok, was brauchst du stattdessen?“

Der Facilitator sollte daher während der Diskussion von Zeit zu Zeit ein Auge auf den Spannungsinhaber haben, wenn die Diskussion läuft. Er ist der Sensor für die spezifische Spannung. Wenn der Einwurf des Kollegen nicht hilft, schaut der Spannungsinhaber irgendwann gelangweilt oder irritiert. Dann sollte der Facilitator unterbrechen und beim Spannungsinhaber rückfragen, ob es noch hilft, oder nicht.

Zusammenfassung

Für Facilitatoren:

  • In Governance Meetings ist der Raum offen, wenn der Vorschlagende um eine Diskussion zur Erstellung eines initialen Vorschlags bittet. Außerdem ist der Schritt „Integration“ immer eine offene Diskussion, die der Facilitator zur Erinnerung ankündigen sollte.
  • In Tactical Meetings ist der Schritt der Prozessierung der Agendapunkt immer schon offen für Wortbeiträge aus dem Kreis. Er muss nicht eigens durch den Facilitator geöffnet werden. Wenn Kollegen wild durcheinanderreden sollte der Facilitator immer erst mal „Vorteil“ laufen lassen. Er sollte allerdings unterbrechen, wenn deutlich wird, dass der Spannungsinhaber nicht bekommt, was er braucht, um seine Spannung zu lösen. Dann kann er die entgleiste Diskussion wieder neu aufgleisen, indem er fragt: „Was brauchst du stattdessen?“

Für Teilnehmer:

  • Im Governance Meeting tendenziell die Klappe halten – außer in der Integration oder falls der Agendapunktinhaber Hilfe bei der Vorschlagserstellung anfordert.
  • Im Tactical Meeting bei der Abarbeitung der Agenda einfach reinquatschen, wenn du etwas weißt, bis jemand dich stoppt, falls es gerade nicht zur Lösung der Spannung hilft.

Viel Erfolg in der Praxis!