Seite wählen

Nachdem wir uns intern zunächst mit den Schwierigkeiten und der Kritik an Holakratie befasst haben, haben wir vor kurzem eine interne Umfrage zu den positiven Erfahrungen der Hypoport Mitarbeiter mit Holakratie gestartet.

Wir freuen uns, die ersten Ergebnisse mit der breiteren Öffentlichkeit teilen zu können und bedanken uns recht herzlich bei allen, die sich die Zeit genommen haben, uns ihre Erfahrungen zu schildern. Herzlichen Dank!

1) Was gefällt Dir an der Holakratie besonders gut?

  • „Konkretes Regelwerk zur Umsetzung der Selbstorganisation“
  • „Dass sie gut geeignete, starre Leitplanken auf dem Weg zur Selbstorganisation vorgibt und die nötige Disziplin erzwingt.“
  • „Basis-demokratische Einbeziehung von Mitarbeitern, flache Hierarchie und Differenzierung zwischen fachlichen und disziplinarischen Führungskräften.“
  • „Klar strukturierte Meetings, die in einem festen Zeitrahmen liegen – Die Möglichkeit eigene Entscheidungen zu treffen und umzusetzen – persönlich wichtige Themen können gut platziert werden.“
  • „Dass Spannungen gelöst werden.“
  • „Möglichkeit zur Veränderung ist built-in – Lösungsräume zum Verarbeiten von Spannungen sind klar -> weniger Meckern, mehr ändern – klare Strukturen, Verantwortungen etc. schaffen Klarheit – man kann um Arbeit bitten – nicht anordnen.“
  • „Freiheit! Talente werden gefühlt leichter freigesetzt.“
  • „Die Verantwortlichkeiten sind klar geregelt. Holakratie ist Konsent-Orientiert, dies fördert Innovation. Transparenz Das Arbeitspensum im Tactical ist enorm. Keine unendlichen Laberrunden, man kommt schnell auf den Punkt und zu Next Steps.“
  • „Das Framework stellt mir Arbeitswerkzeuge zur Verfügung, die mir in einem agilen Kontext (im Sinne des agilen Manifests) weiterhelfen. Kurz gesagt: ich arbeite agil, Holakratie passt super dazu!“
  • „Dass nicht die persönliche Sympathie/Antipathie einer Person darüber entscheidet, welche Aufgaben man bekommt und es viele Ansprechpartner bei Problemen gibt.“
  • „Jeder Rolleninhaber ist selbst für das Ausfüllen seiner Rolle verantwortlich und kann selbst entscheiden wie er diese ausfüllt und wie er seine Prioritäten setzt. Da gibt einem auf der einen Seite viel Handlungsspielraum, auf der anderen Seite ist jeder aber auch in der Verantwortung. Das finde ich gut, da jeder den Inhalt seiner Rolle kennt und sich beim Nichtausfüllen seiner Rolle auch nicht ‚wegducken‘ kann.“
  • „hohes Maß an Transparenz – Ziele, Strategien, Priorisierungen der Kreise werden sichtbar – strukturiertes Arbeiten an und in der Organisation durch Tactical und Governance Meetings – konsente Entscheidungen, statt Konsenssuche – IDM: Integration von Spannungen aus der Rolle heraus, statt Verzögerung von Veränderungen aufgrund von persönlichen Befindlichkeiten/ Bauchgefühl“
  • „Selbstorganisation und hohe Eigenverantwortung“
  • „Selbstbestimmung und Selbstorganisation, ganz klar. Seit der Industrialisierung haben Menschen zum größten Teil Fremdbestimmte Aufgaben ausgeführt, ohne eigene Ideen, ohne eigene Entscheidung, einfach machen und von oben gesetzte Ziele erreichen. Die Folgen sehen wir heute: Mehr Krankheit in Folge von Arbeit, vorallem psychischer Natur, als jemals zuvor. Ein Großteil der Menschen ist unglücklich in der Arbeit, wünscht sich als Lebensziel ‚reich und berühmt sein, dann müsste ich nie wieder Arbeiten‘, wartet auf den Freitag, damit endlich Ruhe ist. Nicht nur, dass der Mensch mit Selbstbestimmung und Selbstorganisation inhaltlich innovativere und erfolgreichere Arbeit abliefert , Nein, er ist auch noch glücklich dabei, weil er diesen Wert aus eigenem Antrieb für sich selber und alle anderen schaffen durfte.“
  • „Dass explizit Raum geschaffen wird für Optimierungen!“
  • „Die Klarheit im Unternehmen über ‚wer macht eigentlich was‘ – Die Eigenverantwortung der Rollen. Im Ergebnis wird die unternehmerische Verantwortung auf die Rollen übertragen – hieraus resultiert allerdings auch eine ‚Pflicht‘ für die Rollen eigenverantwortlich und eigenständig ‚Richtung Purpose zu laufen‘.“
  • „Die ‚Freiheit‘ im Vergleich zu anderen Unternehmensstrukturen.“
  • „Ich komme ursprünglich aus einer Branche mit sehr starren Hierachieebenen und kenne daher beide Seiten sehr gut. Ich bin vor allem von der selbständigen Arbeitsweise begeistert, die die Holakratie uns bietet. Das ist nicht selbstverständlich.“
  • „Selbstorganisation, Entscheidungsberechtigt und man hat keinen ‚direkten‘ Vorgesetzten der die Prioritäten jeden Tag ändert.“
  • „Die Möglichkeiten, die sich jedem Einzelnen bieten, das zu tun, was er am Besten kann, was ihm am meisten Spaß macht sowie sich an der Organisationsentwicklung mit zu beteiligen.“
  • „Menschlicherer Umgang miteinander im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.“
  • „Mir gefällt zu viel an der Holakratie, um hier alles zu nennen. Daher nur ein paar Stichpunkte: Implizites wird explizit, Menschen lernen ihre Spannungen zu spüren und zu verarbeiten, laute Menschen finden nicht mehr Gehör als leise, Bedenkenträger killen keine Neuerungen mehr mit hypothetischen Befürchtungen, Rollenfüller können nein sagen und werden nicht mehr instrumentalisiert, die Organisation hat Werkzeuge um kontinuierlich nach vorne zu irren, Fachexperten bekommen mehr Macht und können schneller entscheiden, reine Machtexperten bekommen dafür weniger Macht und und und. Kurz: Ich bin Fan!“
  • „Dass alle aktiv mitgestalten können und niemand ausgeschlossen wird. Weniger Fokus auf persönliche Ehrgeiz oder Machtkämpfe und mehr auf Team-Erfolg und Problem-Lösung.“
  • „Durch die Transparenz und Klarheit in den Rollen schnell den richtigen Ansprechpartner – Rolleninhaber finden. Des weiteren dient die Transparenz – gerade auch durch die Einsicht in Meetings – auch über den „Tellerrand“ hinaus Informationen zu erhalten und so auch näher dabei zu sein.“
  • „Entscheidungen werden dort getroffen, wo das beste Know How dafür ist.“
  • „Dass der entscheidet, der die Aufgabe/ Herausforderung am besten kennt – weil er jeden Tag darin arbeitet. Und dass wir Menschen empowern und Freiräume für ihre Arbeit und Entscheidungen geben.“
  • „Möglichkeit der Mitgestaltung – systematisch Raum für eigene Ideen/Spannungen und Einwände für Ideen/Spannungen anderer – regelmäßiges Zusammentreffen mit Teammitgliedern aller Standorte und reger Austausch in den Meetings (man lernt sich besser kennen) – Something new is always exciting!“

2) Wie hat Dir die Holakratie bisher in Deiner Arbeit geholfen?

  • „Argumentation aus Rollensicht – kontinuierliche Anpassung der Aufbauorga (GOV) – Transparenz TACs und offene Protokolle“
  • „Sie gibt meiner natürlichen Art zu arbeiten einen Rahmen, der die Zusammenarbeit mit vielen verschiedenen Menschen erleichtert.“
  • „meine Spannungen wurden alle gelöst“
  • „Möglichkeit Impulse für Veränderungen einzubringen – klare Verantwortungen übernehmen können – neues ausprobieren können (Rollen annehmen und leben) – Identifikation finden und ausbauen“
  • „Probleme löst man selber! Ich bin nicht mehr gebunden an den Zeitplan anderer oder deren Dringlichkeitsempfinden.“
  • „Man bekommt sehr schnell einen Überblick, wer in der SmIT für was verantwortlich ist. Holakratie deckt auch sehr schnell das fehlen von Verantwortungsübernahme auf.“
  • „Der Safe Space in den Meetings hilft mir, meine Gedanken gut zu strukturieren und diese vortragen zu können.“
  • „Ich konnte schnell viel Verantwortung übernehmen und wurde nicht durch „ich bin aber schon länger hier als du“, oder Ähnliches gebremst.“
  • „Wenn ich in der direkten Kommunikation mit Kollegen/-innen nicht weiterkommem, habe ich die Möglichkeit, ungelöste Spannungen über die Hola-Meetings zu lösen. Ich finde gut, dass ich mir so Gehör verschaffen kann und direkt Hilfe oder Anregungen aus dem Team heraus erhalte. Das hilft mir unheimlich dabei Spannungen schnell zu kommunizieren und zu lösen ohne dass ich diese lange mit mir ‚rumschleppen‘ muss. Das kenne ich so aus anderen Unternehmen nicht.“
  • „Mehr Rollenfüller nehmen Verantwortung wahr und nutzen gewollte/geschaffene Entscheidungsspielräume – Verantwortlichkeiten werden explizit gemacht – Veränderungen an der Organisation finden laufend in kleinen Schritten statt, statt großer Changes“
  • „Ich kann meine Arbeit weitgehend selbst gestalten. Hohe Freiheitsgrade.“
  • „Ich konnte auf schnellen Wegen meine Arbeitsweise anpassen und Verbesserungen angehen“
  • „Klarere Definition über Rollen (Aufgaben) und Verantwortungen. Mehr Flexibilität bei der Gestaltung der eigenen Tätigkeit.“
  • „Sehr gut, Themen werden diskutiert und der Anfang zur Lösung liegt ja bereits darin.“
  • „Selbstbewusster zu sein und eigenständig Entscheidungen zu treffen, die man sonst nicht treffen würde.“
  • „Allein die Antwort auf die Frage ‚Was brauchst du?‘ hilft mir persönlich bei der täglichen Arbeit – es fördert Proaktivität sowie das Auseinandersetzen mit einer Problemstellung. – Fokussierung: ‚aus welcher Rolle mache ich was?'“
  • „Ich kann viele Probleme selbst, oder in Absprache mit Kollegen, lösen. In anderen Systemen wäre die Entscheidungsbefugniss schon längst an einen höher gestellten Mitarbeiter gegangen und ich könnte mich niemals so weiterentwickeln wie ich das unter der Holakratie tue.“
  • „Bin nun schneller und effektiver und man kann vieles auf dem kurzen Weg erledigen.“
  • „Sie macht sie schneller, weil ich direkt agieren kann, ohne jemanden fragen zu müssen, ob ich darf.“
  • „Durch Holakratie habe ich die Möglichkeit mich in absehbarer Zeit vollends nur noch damit zu beschäftigen, wofür ich brenne. Alle weiteren ‚Baustellen‘ kann ich nach und nach ablegen.“
  • „Einen der stärksten Effekte erlebe ich darin, dass ich mich beim Energetisieren meiner Rollen besser fokussieren kann. Früher wurden oft Themen ‚eingekippt‘, heute lehne ich Aufträge ab, die nicht auf den jeweiligen Purpose einzahlen.“
  • „Kann meinen eigenen Ideen hereinbringen und verwirklichen. Innovation wird befürwortet. – Kollegiale und trotzdem produktive Arbeitskultur. Weniger Frust und mehr Spaß im Allgemeinen. Keine Langeweile oder Unterforderung. – Selbstorganisation (Work/Life Balance). – Habe viel über meine Kollegen erfahren und ich bin von ihrer Kompetenz beeindruckt. Jetzt wo wir alles machen ‚dürfen‘, findet man endlich heraus was die Anderen alles machen ‚können‘.“
  • „Klarheit in der Rolle, was dient meinem Purpose, was zahlt darauf ein. Dazu wird durch die Meeting – Formate eine Geschwindigkeit erreicht – Arbeit erkannt, und unnötige Diskussionen vermieden.“
  • „Kurze Entscheidungszyklen.“
  • „Ich kann sehr eigenständig arbeiten und entscheiden – und wenn ich Rat brauche, ihn mir holen. Ich kann zudem offen meine Sicht auf ein Thema ansprechen – und die Entscheidung, wie es mit diesem weitergeht dadurch unmittelbar an die Person abgeben, die das Thema verantwortet. Ich kann es ‚loslassen‘.“

3) Gibt es für Dich ein besonderes Aha-Erlebnis oder persönliches Highlight in Deiner bisherigen Praxis der Holakratie, das Du teilen möchtest?

  • „Nein, nicht so komprimiert, aber sie hilft, die Changeaffinität in der Mannschaft zu erhöhen und eine regional unabhängige Unternehmensentwicklung/-vernetzung zu unterstützen“
  • „Holakratie ist nicht der Lösungsraum für alle Spannungen – nur die ‚rechte Seite‘ der 4 Spaces – Rollen und Richtlinien sind eine wichtige Diskussions-Grundlage – bedeutet aber noch nicht, dass dies auch so gelebt wird – Sichtbarkeit von relevanten Elementen (z.B. Richtlinien) ist bei größeren Unternehmen eine Herausforderung – die Selbstbestimmung und ‚Einbringen-Können‘ in Holakratie zieht Talente an und war für mehrere Bewerber der ausschlaggebende Faktor sich für Europace zu entscheiden“
  • „Es ist erlaubt was nicht explizit verboten ist. Als ich das verstanden hatte, dass mir Holakratie deutlich mehr Chancen bietet als Beschränkungen, war ich überzeugt.“
  • „Holakratische Meetings lassen sich gut auf agile Meetings mappen und ungekehrt. So könnte man in einem agilen Kontext die Dailies durch aus Tacticals definieren und mögliche Spannungen dadurch schnell und effizient bearbeiten. Das Governance Meeting ist für mich der Missing Link zwischen der Retrospektive und der für ein agiles Umfeld notwendigen Veränderung der Organisation.“
  • „viele Momente, in denen Leute direkt zu mir kamen, wo sie in einer klassichen Struktur vermutlich erstmal bei meinem Teamleiter gelandet wären“
  • „Die Tactical- und Governance-Meetings laufen sehr effizient und zielgerichtet. Kurz gesagt: es werden Ergebnisse erzielt. Ich finde sehr gut, dass keine direkten Reaktionen auf Äußerungen anderer erlaubt sind und so verhindert wird, dass zeitraubende Diskussionen fern ab vom eigentlichen Thema entstehen.“
  • „allgemein die Tatsache, dass im Entscheidungsfindungsprozess nicht der kleinste gemeinsame Nenner bzw. Konsens gesucht wird, sondern ein Treiber einen Vorschlag vorstellt, nur Spannungen aus Rollen integriert werden und der Vorschlag damit verbessert, aber nicht verwässert wird, ist ein dramatischer Mehrwert.“
  • „Durch die regelmäßigen Meetings fühle ich mich gut über die Arbeit im Kreis informiert.“
  • „Tactical und Governance. Nach meinem ersten Meeting ist mir die Kinnlade runtergefallen vor Begeisterung. Als Freund von Abschweifung, vom 100en ins 1000ste, Alles und jeden in Frage stellen, Diskussionen bis in die Abendstunden.. zu sehen, mit wie viel Effizienz in nur 2 Stunden mehrere Aspekte final entschieden werden können, trotz Einwänden und Modellierungen.. Hammer. Das war definitiv ein neues Tool für gültige Entscheidungen in kürzester Zeit, sowas hab ich noch nie erlebt. Echt beeindruckend und cool!!“
  • „Da ich noch sehr frisch in der Firma bin, ist eigentlich die komplette Holakratie für mich noch ein Aha-Erlebnis.“
  • „Die Erkenntnis, dass die Holakratie in den seltensten Fällen Ursache eines ‚Problems‘ im Unternehmen ist. Holakratie macht die Probleme eines Unternehmens, die vorher schon da waren (Prozesse, Unklarheiten, Verantwortlichkeiten, etc.), erst transparent.“
  • „Vor allem die Erkenntniss, dass es jeder durch das Governance-Meeting selbst in der Hand hat, wie wir uns weiterentwickeln.“
  • „Dank der Holakratie konnte ich auf dem ’schnellen Dienstweg‘ schon sehr viel optimieren und für mich einfacher und stressfreier arbeiten“
  • „Ein Aha Erlebnis, in der Tat. Es gibt offenbar mehr Menschen, die keine Selbstorganisation haben wollen (oder annehmen), als ich das für möglich gehalten habe.“
  • „Ich bin davon überzeugt, dass gute User Experience in der Zukunft noch stärker als heute einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen wird. Viele konventionelle Unternehmen schaffen es aber heute nicht, dieses vermeintlich weiche Thema so im Unternehmen zu verankern, dass es Unternehmensweit wirksam werden kann. Deshalb ist mein Highlight die Schaffung des UX-Kreises im GCC von Dr. Klein.“
  • „Erstes erlebtes Tactical Meeting war der Hammer. Es ist erstaunlich wie viel in so einem Termin bearbeitet wird. Man vergisst schnell wie schleppend und träge solche Projektsitzungen vorher waren. Jetzt muss ich mich nicht vorher wappnen mit Espresso, sondern der Terminablauf hält mich munter.“
  • „Die Differenzierung zwischen den verschiedenen Rollen und damit die Klarheit, aus welcher Rolle man spricht.“
  • „Schnelle Umsetzung – z. B. Auflösung Kreise – sofort live.“
  • „Ich wurde privat gefragt, was passiert, wenn ich die Deadline in meinem Projekt nicht halten kann. ‚Da wird einer die Konsequenzen tragen müssen,‘ war die Vermutung. Und ich wusste einfach in mir: ‚Solange wir unser Bestes geben, dass der Zeitplan gehalten wird und wir die unternehmerischen Interessen links und rechts auch nicht außer Acht lassen, ist alles gut. Ich muss halt Bescheid sagen, wenn sich auf dem Weg etwas ändert.. Angst brauche ich nicht haben.'“

4) SONSTIGES: Teile uns mit, was auch immer Du uns gerne mitteilen möchtest – egal ob positiv oder negativ.

  • „Ohne das entspr. Mindset bei jedem Einzelnen kann sich die Holakratie auch lähmend auf die Organisation auswirken. Die Rolle der LLs spielt dabei eine große Rolle und muss weiter entwickelt und sensibilisiert werden.“
  • „Es ist nicht immer leicht. Wir sind auf einem guten, nie endenden Weg, da sich auch unsere Umwelt und unser eigenes Wissen immer wieder verändert. Weiter so! :)“
  • „Prinzipiell gefällt mir diese Orga sehr gut. Es dauert einfach noch da reinzuwachsen. Oft verfällt man auch in altbewährte Muster zurück. Da muss man sich selber kneifen und zwingen holakratisch zu handeln. Die Theorie ist leider wesentlich leichter als der echte Alltag.“
  • „Holakratie ist genau das Framework was mir in meiner agilen Erfahrung bisher gefehlt hat. Holakratie gibt Struktur wo es Struktur braucht und lässt gleichzeitig sehr viel Freiraum. Holakratie fördert zudem Menschen, welche Verantwortung übernehmen wollen, und davon kann man nie genug bekommen.“
  • „ich finde den Support durch den HolaBe-Kreis, die aufgesetzten Trainings, die Gewohnheitenprogramme großartig, Danke dafür!“
  • „Danke für die Anwendung dieser tollen Orga-Form!“
  • „Der Einstieg am Anfang war etwas schwierig aber wenn man zuhört, sich informiert und vielleicht an einen Starter-Workshop teilnimmt, kommt man auch da schon relativ gut klar. Auch die Kollegen helfen einen sehr gut in Holakratie reinzukommen.“
  • „Der Change innerhalb eines Unternehmens, damit jede Rolle wirklich eigenverantwortlich ‚Richtung Purpose läuft‘ und auch ‚laufen darf‘, ist schon gravierend und mit Herausforderungen verbunden. :-)“
  • „Es dauert, bis man die Holakratie verstanden hat. Und es dauert, bis man erkennt, welchen Nutzen man daraus ziehen kann. Ich hätte mir gewünscht, dass alle Mitarbeiter erst eine Schulung erhalten, bevor mit der Einführung des neuen Systems begonnen wurde. Dadurch hatte einige Kollegen (auch die Lead Links) einen erheblichen Wissensvorsprung und dadurch habe ich mich zurückgesetzt gefühlt und wurde streckenweise auch richtig bevormundet. Das war sehr unangenehm und hat mich persönlich verletzt. Ich habe daraus gelernt, fast alle Seminare besucht und heute so viele Rollen und Wissen aufgebaut, dass mir das nicht mehr passieren kann.“
  • „Das Konzept der Holakratie gefällt mir sehr gut. Mir ist bewusst, dass es Zeit benötigt Holakratie in einem Unternehmen zu integrieren. Dennoch dürfen dafür nicht sämtliche Ressourcen (vor allem Zeit) aufgebraucht werden. Außerdem sollte man auch nur in einer begrenzten Anzahl an Kreisen tätig sein. Ist das nicht begrenzt, dann hat so mancher gar keine Zeit an allen Tacticals teilzunehmen. Das wiederum kann die Handlungsfähigkeit des Kreises einschränken oder stark verlangsamen.“
  • „Ich hoffe sehr, dass die Schmerzen, die wir gerade spüren und die natürlich mit solch einem großen Change verbunden sind, nicht dazu führen werden, dass wir die Holakratie abhaken und als gescheitertes Experiment betrachten. Ich glaube, ich kann nie mehr zurück. ;)“
  • „Ich finde es sehr gut das SmIT sich die Mühe macht uns alle ordentlich auszubilden in holakratischen Methoden. Das erhöht der Egalität, weil wir alle auf der gleiche Wissensstand sind. Ich schätze auch das Holakratie ‚unschönen‘ Aspekte und Dynamiken aufdeckt.“
  • „Ich bin schon lange im Unternehmen und habe ein ganz anderes Arbeiten in der Vergangenheit kennengelernt: wo Verantwortung eine große Last und viel Druck war. Es hat immer Spaß gemacht, keine Frage. Durch die Holakratie wird es leichter, Verantwortung zu übernehmen und auch mit Anderen zu teilen. Ich weiß, der Wandel ist schwer. Gerade auch, weil wir als große Mehrzahl noch am Anfang des Weges stehen, und alte eingefahrene Prozesse ihre Zeit brauchen, sich zu ändern. Aber ich freue mich sehr, dass wir diesen Weg gehen, dass wir uns gegenseitig dabei ermuntern und unterstützen können und wir richtig tolle Coaches an unserer Seite haben, die uns neben den hilfreichen Newslettern mit Leitplanken und neuen Gedanken unterstützen.“